¿Cómo validar un producto? Parte 1 (de 2)

Cuando uno emprende, suele preguntarse cómo averiguar si su idea tiene cabida en el mercado actual, si el producto o servicio que va a comercializar es lo suficientemente sólido como para mantenerse firme ante las inclemencias de una ley de oferta y demanda tan despiadada como la que vivimos hoy en día.

En este artículo vamos a hablar sobre las directrices y técnicas que debemos tener en cuenta para validar nuestro producto/servicio, para ver su viabilidad y no apostar todo nuestro esfuerzo y dinero en algo que podría no tener mercado o que necesita pivotar en una dirección que no teníamos prevista.

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¿Qué es un producto o servicio?

Antes de ir directamente al grano, vamos a asegurarnos de que compartimos ciertos términos y conceptos. Lo primero de todo es entender qué es un producto o servicio. Aquí hay dos puntos que son los que más debate (en el buen sentido de la palabra) me generan entre el emprendedor y yo cuando hablamos de ello.

Por una parte, hay que entender que un producto o servicio son, siempre, la solución a un problema que hemos detectado en el mercado. Es decir, si tu producto no es capaz de solucionar algo, no podemos decir que sea un producto en sí y, desde luego, no tendrá ningún recorrido comercial.

Un ejemplo que me gusta mucho poner es el Dropbox. Yo tengo una edad en la que viví la época en la que si querías compartir información con un cliente y ésta era demasiado grande (unos cuanto GB, por ejemplo), la única manera que tenías de hacerlo era coger un disco duro externo, copiar allí toda la información y mandarlo por mensajero a las oficinas del cliente.

Suena a cosa de la prehistoria, pero durante un tiempo era la única solución realista. Los servicios de correo sólo dejaban enviar un número de megas limitado. No existían opciones como Wetransfer o Google Drive. Así que alguien pensó que estaría genial poder tener un disco duro en la nube y, además, ser capaz de compartirlo con cualquier persona. Ahí nació la idea de crear Dropbox. Tenían detectado un problema y querían darle solución.

Y ahora es cuando alguien me dice que Netflix no soluciona ningún problema y sí es un producto. Es fácil llegar a esa premisa, pero la realidad es que sí que lo hace. Nos soluciona el problema de dónde ocupar nuestro tiempo de ocio, de cómo distraernos, relajarnos, vivir ciertas emociones, etc. Somos seres humanos, y los humanos tenemos ciertas necesidades, por muy primarias que parezcan. Así que sí, cualquier producto que nos solvente un problema, aunque sea uno aparentemente muy primitivo, puede considerarse a sí mismo un producto con todas las de la ley.

Vamos con el segundo punto. Tu producto no es sólo lo que vendes, sino también cómo lo vendes, a quién se lo vendes… vamos, el modelo de negocio. Si has creado unas innovadoras zapatillas para runners, o un software que ayuda a gestionar la economía de los hogares, un servicio donde enseñas idiomas a otras personas… esas cosas, por sí mismas, no son el producto. El producto es la caja entera: lo que vendes, a quién se lo vendes, cómo llegas a esos clientes, qué precios pones, qué políticas de garantías ofreces… Todo, en su conjunto.

Volviendo al ejemplo de Netflix, HBO, Prime o similares. ¿Qué venden? Contenido audiovisual en formato digital. ¿Eso es el producto? No. El producto es la plataforma donde lo venden, sus funcionalidades, el modelo de negocio (suscripción), el servicio post-venta, etc, etc, etc. Porque si el producto fueran únicamente sus películas o series, no tendrían tanto éxito, ya que la mayor parte de las mismas pueden consumirse mediante otros canales, como, por ejemplo, comprarlos en DVD/Blu-Ray, o mediante métodos más propios de personas que llevan un parche en el ojo y una pata de palo.

Un ejemplo muy claro lo tengo con mis padres: les regalamos la serie Juego de Tronos en formato DVD. Empezaron a verla, entusiasmados. Cuando llevaban la mitad de la serie, se dio la casualidad de que su proveedor de internet les regaló seis meses de HBO. Desde ese momento, no volvieron a ver la serie en DVD nunca más, y la terminaron en el servicio de streaming. ¿Por qué? Porque era más cómodo, más sencillo… Si el producto fuera el artículo audiovisual en sí, les habría dado igual cuál de los dos sistemas usar, pero el producto es más complejo y realmente abarca muchas otras cosas.

Imagina que vendes zapatillas de deporte. ¿Es lo mismo venderlas al público general que enfocar la venta sólo a runners? ¿Es lo mismo adoptar una estrategia de precios bajos que una de precios para público premium? ¿Es lo mismo si los vendes en una tienda física que venderlos online? Cuando juntas todo el modelo de negocio, es cuando realmente ves cómo es el producto realmente.


La forma que, personalmente, más me convence a la hora de tratar de representar estos dos puntos (a la par de ayudarnos a definir nuestro producto) es el Lean Canvas, aspecto que trataremos en otro artículo.


Una vez aclarados estos dos puntos, estamos en disposición de hablar ya de la validación del producto. Y aquí es cuando volvemos a sacar a la palestra dos concepciones distintas, referidas ambas al producto, pero en momentos muy distintos. Hablamos de la validación del problema y la validación de la solución. De la primera hablamos ahora mismo y, de la segunda, en el siguiente artículo.

¿Solucionamos un problema que merece la pena ser solucionado?

A estas alturas del artículo ya hemos visto que un producto/servicio tiene como finalidad el resolver o mitigar un problema. Tenemos que tener muy claro qué problema creemos que soluciona nuestro producto. Sí, he puesto «creemos». Es muy sencillo perderse en nuestra idealizada suposición de que el problema que hemos detectado existe, ya que, en la realidad, puede que no sea cierto. Por ello, nuestro futuro negocio se ha de basar en tres principios:

1. Solucionar un problema

Ya hemos hablado de ello, no me extenderé más. Si no hay problema que solucionar (o mitigar), nuestra idea de negocio no tiene cabida en el mercado.

2. Que haya personas que necesiten que ese problema sea resuelto

Es verdad que, a veces, objetivamente hablando, nuestro producto soluciona un problema y aún así no hay recorrido comercial porque se trata de un problema cuya resolución no resulta relevante para el público. Es necesario, también, encontrar clientes prototípicos que necesiten que el problema detectado sea resuelto.

3. Que esas personas estén dispuestas a pagar por la resolución

Y, por supuesto, el resolver problemas a personas que lo necesitan se queda cojo sin el tercer aspecto: deben estar dispuestos a pagar por ello. Porque hay muchos productos que resuelven los dos primeros puntos pero se caen en el tercero. Los usuarios tienen que estar dispuestos a pagar por la resolución del problema y, si no es así, bien hay que abandonar el proyecto bien hay que plantear un modelo de ganancias que no pase al usuario por caja.

Validando el problema

Bien, ya hemos planteado los tres requisitos. ¿Y qué hacemos ahora? Pues vamos a tratar de validar el problema antes de gastar energía y dinero en la solución. Vamos a coger estos tres requisitos y vamos a buscar gente que nos permita evaluar si nuestro producto tiene una posible vida comercial.

«¿Por qué hacemos esto? Si yo tengo muy claro que mi idea va a funcionar.»

Esta frase la he oído un centenar de veces. Es lógico pensar que tenemos una buena (o gran) idea, que, además, va a funcionar porque ciertas personas nos la han reafirmado, porque además la empresa Fulanitos Corporate hace algo parecido pero peor, porque… Seamos realistas: de cada diez empresas que se dan de alta en España, la mitad se disuelven antes de llegar al año de vida, y a los tres años tan sólo queda una en pié.

El dato es malo. El capital riesgo con el que cuentan muchos emprendedores puede ser dañino porque el dinero se malgasta debido a que nos lanzamos muy rápido a crear la solución e intentar monetizarla antes siquiera de habernos asegurado de que el problema que tratamos de solucionar existe. Por eso validar el problema es lo primero, porque nos permite correr menos riesgos. Debemos empezar a obtener respuestas antes de haber puesto toda la carne en el asador.

Una vez me comentó un emprendedor que no quería obtener estas respuestas porque tenía miedo de que el resultado fuera que su idea no debía seguir adelante. Yo quiero verlo al revés: no gastes dinero ni sueño en algo que parece no tener recorrido. El desengaño y dolor cuando cierras un negocio son mucho mayores. Además, en la mayor parte de las ocasiones, las conclusiones no son que hay que parar, sino que hay que replantear estrategias o modelo de negocio. Muchas veces descubrimos que no estábamos apuntando al sector adecuado, que el precio no era el idóneo, que el segmento de clientes correcto es uno muy distinto al que pensábamos…

Bueno, y ahora vamos a la faena. Nuestro producto va a necesitar de un sistema de aprendizaje continuo. Nunca dejaremos de iterar en él, y siempre estaremos mejorando. Básicamente, seguiremos el siguiente bucle infinito:

validar_problema

En esta fase, estaremos aprendiendo sobre el problema. Y, concretamente, nos centraremos en aprender en base a riesgos:

  • Riesgos relacionados con el producto: cómo reaccionan nuestros potenciales clientes ante el problema que hemos detectado.
  • Riesgos relacionados con el mercado: cómo solucionan nuestros potenciales clientes este problema en la actualidad.
  • Riesgos relacionados con el segmento de clientes: quiénes son realmente los potenciales clientes y ¿es ése segmento de clientes viable en cuanto a alcance y en cuanto a términos económicos?

Debemos tratar de descubrir todo esto en esta fase y, para ello, vamos a realizar… redoble de tambores… ¡entrevistas!

Sí, las dichosas entrevistas. No existe mejor manera de entender a un potencial cliente que hablando con él. Lo que te puede contar cara a cara (o, incluso en una videollamada) es mucho más valioso que diez encuestas impersonales. Por tanto, la manera adecuada de aprender sobre los problemas será el plantear preguntas a aquellos usuarios que, a nuestro juicio, encajen en lo que consideramos el usuario prototípico de nuestro producto o servicio.

Y como realizar entrevistas es todo un arte, necesitaremos un guión o estructura que nos permitan sacar conclusiones sobre los tres tipos de riesgos que mencionábamos antes en este artículo. Para este post, voy a aplicar el modelo de entrevistas Lean Startup, con algún matiz mío, porque creo que es bastante coherente. Eso no significa que sea obligatorio hacerlas así, pero sí es importante tener una metodología contrastada detrás porque no nos podemos permitir el lujo hacer las entrevistas mal.

Así que la estructura con la que trabajaríamos sería la siguiente:

Bienvenida

Seamos educados y demos las gracias al entrevistado por atendernos. Además, aprovechemos para hacer un resumen muy acotado de qué problema estamos tratando solucionar.

Información demográfica

Antes de continuar, debemos obtener datos demográficos de nuestros entrevistados. Es importante porque luego nos servirán para agrupar respuestas según patrones y sacar conclusiones sobre nuestro cliente prototípico final.

¿Qué información pedir? Pues dependerá del tipo de producto o servicio, pero aspectos personales como la edad, si trabajan y en qué, hobbies y dónde viven suelen ser preguntas fijas. Luego, vendrían otras preguntas sobre las costumbres que tengan que ver con nuestro producto. Por ejemplo, si pensamos en el caso de Dropbox, algunas de las preguntas podrían ser: «¿Sueles compartir ficheros online?«, «¿Con qué frecuencia?«.

Historia del problema

Básicamente es hacer entender al cliente los problemas principales que queremos solucionar pero, en vez de enumerarlos, se los contamos en formato historia, explicando cómo hemos llegado a la conclusión de que el problema existe y cómo queremos dar forma a la solución en el futuro.

Preguntas sobre el problema

Ya toca abordar el problema de forma directa y empezar a preguntar sobre él. En el caso Dropbox, algunas preguntas relevantes podrían ser: «¿Te sientes limitado a la hora de compartir ficheros?«, «¿Consideras que compartir ficheros vía mail es suficientemente sencillo? ¿Hay algún aspecto que te resulte molesto?«.

Evaluamos competencia

Es hora de ver si estos entrevistados ya están solucionando el problema del alguna manera. Pueden llegar, incluso, a sorprendernos con soluciones que jamás se nos habrían ocurrido y que son competencia directa nuestra. Mientras el entrevistado nos cuenta cómo soluciona él este problema (y si no lo soluciona también es importante saberlo, porque puede significar que estamos ante un problema que no merece la pena ser solucionado), tenemos que estar atentos a qué dice y cómo lo dice.

Debemos tratar de entender qué es lo más importante para él, qué es lo que más le frustra. Es necesario que lleguemos a comprender cómo es de significativo para él que alguien solucione estos problemas. No es lo mismo un “hay que solucionarlo” que un “no estaría mal solucionarlo” que un “no pasa nada si no se soluciona”.

Damos las gracias, lanzamos caña y tratamos de captar otros entrevistados

Damos las gracias al entrevistado. Le preguntamos si estaría interesado en probar, de forma gratuita, nuestra solución en el futuro, cuando la tengamos lista y, tras ello, volver a realizar una entrevista con nosotros. Por último, le pedimos que nos presente a más personas que tengan el problema que estamos tratando de solucionar.

Documentamos

Hay que dedicar tiempo a documentar las respuestas, apuntar todo aquello que consideremos relevante y, cuando tengamos muchas entrevistas hechas, comparar y sacar conclusiones.

¿Y ahora qué?

Cuando tengamos suficiente información a través de las entrevistas (a nivel cuantitativo y cualitativo), será el momento de sacar conclusiones. Si las cosas han ido bien, tendremos estos datos:

  • Sabremos cuál es perfil demográfico de nuestro early adopter.
  • Verificamos que existe un problema que hay que solucionar y merece la pena hacerlo.
  • Sabremos cómo los potenciales clientes están solucionando al día de hoy el problema (competencia).

Si llegamos a la conclusión de que estamos en disposición de seguir hacia adelante, tenemos que empezar a planificar nuestra validación de la solución, cosa que veremos en un posterior artículo.

Conclusiones

Antes de corres riesgos innecesarios debemos enfrentarnos a una validación de que nuestra idea puede funcionar. Merece la pena invertir tiempo en esto ya que podemos descubrir aspectos claves de nuestro producto antes de invertir grandes cantidades de tiempo y dinero en él. Es importante poner el foco en el problema que estamos solucionando y percibir si el mercado requiere de una solución como la que tenemos en mente.

Es posible que la tipología de tu producto te ahorre este paso. No tiene tanto sentido hacer entrevistas si, por ejemplo, vendes zapatillas o cepillos de dientes. Sin embargo, en estos casos, sí es interesante hacer un pequeño estudio de mercado y de tus competidores. Fíjate en aquellas webs que venden un producto similar al tuyo. Fíjate en sus precios, qué ofrecen y cómo, si hacen publicidad, a qué segmento de clientes la dirigen, etc…

En el próximo artículo hablaremos de cómo validar la solución, es decir, ya superada la fase de validación del problema, qué hemos de hacer para validar que nuestro producto o servicio realmente lo soluciona.

La semana que viene podrás leer la segunda parte.

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